La Industria 4.0 ha irrumpido mucho más allá de los procesos de producción. Ha llegado también a los despachos, donde muchas empresas se han empezado a plantear que quizá ahora sea factible ofrecer ‘algo más’ que un producto. Quienes hasta ayer sólo fabricaban pueden ahora, gracias al Internet de las cosas y la conectividad, ofrecer también servicios vinculados a ese mismo producto, metiéndose de lleno en un terreno que antes pertenecía a quienes completaban la cadena de suministro poniendo ese producto a disposición del cliente final y ocupándose, por ejemplo, de su mantenimiento. Es lo que técnicamente se llama servitización de la industria manufacturera, es decir, dejar de vender productos para empezar a ofrecer servicios.
Aunque el ‘palabro’ esté empezado a popularizarse ahora en realidad surgió ya a finales de los ochenta y obtuvo los mejores ejemplos de su poder de transformación en la década siguiente. Empresas como Rolls Royce o Xerox vieron peligrar sus modelos tradicionales de negocio y se replantearon su estrategia a partir de un planteamiento que en el fondo es muy sencillo; los clientes no quieren productos independientes, quieren soluciones. La primera veía cómo la entrada en el mercado de las aerolíneas ‘low cost’ la exigía ajustar costes para abaratar su oferta, mientras la segunda comprobaba cómo compartir archivos era cada vez más fácil, con lo que la necesidad de fotocopiar pilas y pilas de papel empezaba a ser inútil e incluso a estar mal vista.
Ambas optaron entonces por sumar a su oferta el mantenimiento de sus motores y fotocopiadoras. No se trataba de aumentar el período de garantía, sino de asegurar su correcto funcionamiento a lo largo de toda su vida útil. Es más, Xerox incluso copió una estrategia puesta en marcha por Rolls Royce en 1962: ofrecer a sus clientes la posibilidad de pagar en función del uso que dieran esos equipamientos. Si unos cobraban a las compañías por cada hora de vuelo, los otros lo harían por cada fotocopia. Cuando el equipo de reprografía se quede sin tinta podría lanzar una alerta al fabricante para que éste enviara a alguien de su servicio técnico a reponer el cartucho. Hoy el servicio ha sido copiado por la competencia y, según la propia firma, genera 84% de los ingresos de Xerox.
Cobro por uso
Con el tiempo han surgido nuevas y originales iniciativas que incluyen el mantenimiento de los equipos, la instalación automática de actualizaciones, de control del desgaste, de formación sobre su uso… Ahí está el servicio ‘pay per lux’ de Philips por el que los clientes sólo pagan una cuota por el uso de las bombillas mientras la casa se ocupa de su instalación, mantenimiento y sustitución, o la propuesta de la fabricante textil holandesa Mud Jeans, que además de vender vaqueros también los alquila. Si al finalizar el contrato de alquiler el usuario los quiere conservar los puede comprar, pero si prefiere devolverlos el fabricante los recoge y recicla para confeccionar otra prenda.
Hoy el concepto adquiere otra dimensión porque gracias a las nuevas tecnologías se está democratizando. Casi cualquier empresa puede ya ofrecer directamente servicios antes considerados complementarios y, de hecho, el mercado le exigirá que lo haga. Si, por ejemplo, una compañía empieza a incorporar a sus productos tecnología que permita monitorizar la actividad de éstos, la competencia no tendrá más remedio que copiar (o incluso mejorar) la idea para seguir siendo atractiva para el consumidor. Y si tiene que adaptar su proceso de producción para que su producto disponga de esa tecnología, ¿por qué dejar que después sea otro el que realice esa monitorización y sepa cuándo el aparato requiere un arreglo?¿Por qué no pasar de la venta al ‘renting’ y establecer el precio en función del uso logrando que el producto siga generando ingresos durante toda su vida útil?
Además, al estar presente a lo largo de toda la vida del producto y no sólo hasta su salida de la planta, el fabricante no sólo logra fortalecer la fidelización del consumidor. De esa monitorización también puede obtener datos sobre el uso que se da al equipo y así, poco a poco, ajustar su oferta a la necesidad real de su cliente. Es decir, pueden evitar quedarse cortos o, entusiasmados por las posibilidades de la tecnología, dotar al producto de funcionalidades que después nadie utiliza pero que encarecen la producción. De hecho, algunos expertos afirman que la servitización ya no es sólo empezar a ofrecer servicios complementarios sino ofrecer servicios añadidos derivados de la información proporcionada por el propio producto una vez vendido. Es, por tanto, una forma de aumentar el valor añadido de la industria tradicional.
Artículo publicado en elcorreo.com
